作者：彭嘯。原法官，百度員工，後為閒徠互娛風控體系負責人（已退出）
首先說一下我創業的故事。2016年，小伙伴拉我從百度出來創業，做網絡棋牌遊戲。公司成立八個月後，以20億的價格賣掉了，創始團隊基本上完全退出。大股東肯定徹底財務自由了，當然我還離“自由”還有點遠。
這件事給了我非常大的衝擊。之前做法律的時候從來沒有想過創業，但是一旦開啟創業，發現法律思維對於初創公司是很有幫助、很重要的；而在公司做高管的一年多時間裡（後來我還在一家上市公司做了半年多VP），所接觸到的商業思維模式也讓我重新審視之前作為法律人的一些觀點和做法。
我在閒徠互娛的時候，負責整個風控體系，後來還分管財務法務人事等職能部門，再往後還負責投融資。我發現，法律人在一家公司所扮演的角色，更多的時候是“踩剎車的”，尤其我們這種做棋牌遊戲的公司，大家可能都有所了解，政策風險、法律風險比較大。
法律人要在關鍵時候踩下剎車，保證公司能夠平穩、健康地往前走；但對於公司來說，它更多地希望，只要資源夠，只要有機會，就一直往前衝。
當你從乙方變成了甲方，你再去看你的法律服務提供商、你的外部律師、你的法律顧問、你的法務團隊，觀點會很不一樣。
創業公司的法律需求其實非常多：股權激勵、知識產權、合同管理、HR管理、併購交易。這些需求表面上看起來，任何一個做常法業務的律師都會做，而且做得都不錯；但是，初創公司在錢上面是非常摳的，它希望你的常法服務越便宜越好，當然服務品質還不能差。
那麼，在這種情況下，法律人如何實現自己的價值：既服務好客戶，又得到合理的回報？
舉個例子，我們公司當時和外部法律顧問團隊籤的常法服務，10萬塊一年，並不算貴，但對方專門派了一個實習生到我們公司，每週坐班三天。
這個服務大家覺得自己做得到嗎？做不了吧。但是，當客戶真正遇到問題，真的有需求要找律師的時候，你正好就在他那，就坐在他的辦公室，他肯定第一時間找你。
其實，我們的外部顧問真正服務時間只有8個月——4月份籤的，公司12月份就賣掉了。但是，8個月時間內我們最終付了多少律師費？200萬。（當然，也和我們公司現金流非常好有關，一天最多能有500萬收入。）
最開始是普通的不單獨付費的業務，之後知識產權的相關業務就單獨付費了，我記得有一筆付了40多萬；再後來有幾次大的股權激勵，又是單獨做的專項；我們賣掉公司的時候，又有兩次比較正式的盡調、融資。最後，所有的付費金額加起來差不多有200萬。
從10萬到200萬，我覺得這個律師團隊的付出是值得的。做法可能有點風險，但思路是對的。
再延伸一步，我發現即使我是法律人出身，我依然沒能很準確地把握公司的法律需求，導致最後一些本來應該以法律手段解決的事情，不得不通過其他方式解決，成本更高，效率更低。
舉幾個例子。
第一件事情，當我們公司發展到差不多800人規模的時候，微軟、Oracle和Adobe這些公司輪番上門“勒索”，說你們公司發展這麼大，你們要給我們付費，因為你們用的所有軟件都是盜版的——確實是事實，因為我們當時所有電腦都是租的。
但是，我後來才知道，其實這件事幾萬塊錢就能搞定，而我們當時光在微軟這邊就花了一百多萬。
第二件事情，我們公司早期的一些協議沒有簽得特別好——也可能是我的重視程度不夠，過於信任彼此。後來，有兩個重要的合夥人分別在公司兩個關鍵發展節點提出離職。因為棋牌公司肯定有很多資源，重要的人手裡掌握著重要的東西，他們的離職會給公司帶來很大的損失。
坦率地講，因為我的不夠專業，因為律師可能跟我們溝通不夠，我們沒有把需求早點給到律師，等到問題發生，律師介入，所產生的成本非常大。最後，我們給了其中一個人100萬現金，而另一個人談崩了，大量地投訴舉報我們，把公司弄得很狼狽。
還有一件我特別耿耿於懷的事情。公司早期的架構做得不夠好，當時也沒有人提醒我們，我們覺得還早；等到最後公司賣出的時候才發現，公司是全自然人持股，稅特別高。20億的交易，我們踏踏實實交了4個億的個稅。
再往後還有一些很細節的東西，比如，版權；支付，包括支付寶和微信支付；遊戲的版號；封群分享，我們的很多玩法是通過微信群進行分享裂變，而微信的政策是禁止誘導分享的，所以當時很多玩家群都被封掉了，對我們的獲客和數據有很大影響；還有一些客戶投訴。
嚴格來說這些都不屬於法律需求，但可以被轉化為法律需求去解決。因為它其實更多地與政策、行業慣例、平台規則相關。但我們並沒有讓律師介入，而是讓運營的小朋友吭哧吭哧地研究規則，去和平台溝通，效率非常低。
也就是說，哪怕公司裡有一個貌似比較重視風控和法律的人，還是有非常多的法律需求可以被挖掘出來。